すべての企業はセルフサービスへ向かっている

Webサイト（インターネット・ホームページ）は電子自動販売機自動販売機の前に立ち、コインの代わりにIDカードを入れたら自分の飲みたいものが自動的に選ばれて出てくる。それに近い世界に突入している。すべての企業は1対1個客ダイレクトマーケティングに向かっているのだ。

その実現の最も近いところにあるのがWebサイトであり、老若男女みんなが使い馴れた自動販売機が進化したものに他ならない。「電子自動販売機」と呼ぶにふさわしいものであり、“セルフサービス”の進化した形だ。すなわちすべての企業は「個客対応のセルフサービス・ビジネス」をめざしている。

企業にとってセルフサービス・ビジネスの魅力は同じ売上でコストが低ければ、より大きな利益を獲得出来るという点にあり、ユーザにとってはわずらわしい手続きを省き、簡単に自分にふさわしいものが買える点にある。
より大きな利益獲得のために購買頻度アップ、１回の購買単価アップを目的に限り無く大型化、セルフ化に向かって進んでいる。

しかし商品の性格にもよるが、一般的には大型化、セルフ化だけでは効率をあげることは困難であり、最終的には個客との密接な関係が切り札になる。アマゾンの例からも学べるように個客との密接な関係を、いかに速く、確実に、取りこぼすことなく獲得するかが焦点になってくる。個客との密接な関係とは頭をどれだけ下げるかではない。個客にとってどれだけ「便利で快適か」が問われるのだ。言葉を変えれば“バリア・フリー（障害がない）”にすることが便利だいうことだ。

自動販売機で缶ジュースを売る条件を考えてみよう。

・簡単に買いに行ける場所にある。
・喉が渇いている（水気のモノを口にしたい）。
・飲みたい飲み物がストックされている。
・お金がある。
この４つの条件がすべて満たされていること。さらに客が操作するというのが売るための必須条件だ。ただしどんなに売れようが、ロイヤル顧客(ロイヤリティを持った顧客)は存在しない。この自販機でないと、どうしても買う気になれない。という言葉を聞いたことがないはずだ。その理由は機械だからではない。「便利さ」という点で他の自販機と違いがないからだ。

差別化するためにメーカーは抽選付きの自販機を製造してきたりしたが、個客にとってどれだけ便利かという課題とは全く違う方向性であり、他社も容易に真似できるため大した優位性は獲得出来ない。
セルフの最大の課題はいかにすれば「ロイヤル顧客」が作れるかにある。

セルフSSで「ロイヤル顧客」が作れるだろうか。
セルフSSだからこそ解決出来る「顧客の障害」とは何か？
繰り返し購入してくれる「ロイヤル顧客」を創造するために元売カード等に代表されるような値引きやポイントで特典がもらえるカードを各社競って発行してきた。しかしまだ航空会社のカードのような「ロイヤル顧客」は少ない。それには２つの理由がある。ひとつは特典があるものの、その取り引きがカスタマイズされていないという点だ。
「あなただけのカード」になりえないのだ。

あなただけのカードになりえないのは、どこで買っても同じ商品だからだ。ニーズに違いがないことは企業側にとってライバルより優位にたつ上で障害になる。どこで買っても同じ商品は価格でしか差別化に走りやすく利益がどうしても低くなりがちだ。ここでしか買えない商品とは対極にある、単位当りの利益の少ない商品ゆえに薄く広く販促を展開せざるを得ない。

このことがSSの収益力に影響してきた。SSの大半が「物くれ商法」でしかなかったのは、顧客との関係を強化していく「面倒くさいこと」に目をそむけた、メーカー主導の典型的な「インセンティブ」付きマス商法でしかなかったためだ。同じ販売量のＳＳにしても顧客との関係を強化する、カスタマイズすることを念頭においたＳＳと、メーカーの「インセンティブ」商法に乗っ取ったＳＳでは顧客との関係の質が違う。勿論ガソリンはどこで買っても同じ商品だ。

しかしメーカーと特約店では顧客との関係のありかたは本来違う。あり方が違うところに特約店の存在価値があり、それこそが特約店の生命線なのだ。掛け売り主体の時代は特約店と顧客の関係は密接であった。しかし現金客主体の現代では特約店と顧客の関係は希薄だ。取引形態の違いが最大の要因ではない。すべての小売業界で起こっていることだが、顧客数が多いためにカスタマイズしたサービスが困難になっている。

「面倒くさいこと」だが、顧客との関係を強化していくことが収益強化につながっていく。リターンの多い顧客との関係を強化することが収益強化につながるのだが、実際は新規顧客への投資が多いという業界のやり方を顧客が見透かしていたため賢い顧客はいつも新規客であることを望んだ。
そして今度は看板で動くということなっている。しかもお客様は卒業したがるものだ。ロイヤル顧客など居ない。
ガソリンがマスマーケティングの典型である、もう一つの理由はハイオクかレギュラーかという2種類しか商品の選択肢がないということだ。これでは顧客のニーズの違いに応えたくても応えられない。ニーズにバラツキがあってこそ、その違いに応えることでカスタマイズされたオンリー・ユーの感動的なサービスを提供することが出来るからだ。セルフはこうした条件から「障害を＠と仮定」し対応する販売促進策なのだ。


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ＳＳビジネスの推移

無競争の時代
日本に乗用車台数は60万台、１SSあたり60台、自動車は超高級品、大半の人が自分の車を持つなんて一生無理と思えた時代。
大企業、富俗層、小売業が主なユーザ、商用小型トラック・ミゼットが爆発的人気。道路事情も車の性能も悪く、パンク、グリスアップ、オイル交換、その他トラブルが中心。時間をかけて作業を行うことが可能でした。


共生の時代
1963年、栗東～尼崎間にはじめての高速道路が開通。1964年に東京オリンピック。スバル360が登場、続いてパブリカ、ホンダN360など軽・小型乗用車が相次いで登場。サラリーマンがマイカーへ手を伸ばせる時代が到来し本格的なクルマ時代の幕開け。カー扇風機などカー用品、エンジン添加剤などケミカルが人気。


競合の時代
1973年カーショップが誕生。カーライフの主役は「オーナードライバー」になり、商圏によってはフルサービスでの成功体験が成長の阻害要因になりましたが、気づかないSSも多く、SSは混迷の時期に突入。業界発想の支配が強く、市況、規制などに目を奪われている間に「アフターケア・マーケット」の分野でも衰退。


競争の時代
21世紀。
自由化。規制緩和。異業種の事業に参入もあれば、異業種からも参入。他店と違うことが要求されるようになりましたが、依然として過去の成功体験、意識の基盤が「無競争の時代」「共生の時代」「競合の時代」のいずれかに偏っている現象が見受けられます。
３つの時代と明らかに違うのは「お客さまのために店はある」という点、つまり業界発想は通用しないということです。

セルフSSの誕生によって、ＳＳ業界にも「店はお客さまのためにある」が鮮明になりました。
小売業にとって「店はお客さまのためにある」は昔からそうです。実際に実践している店は少ない。しかし物理的にお客様が自分で作業する場である、「セルフ」では「店はお客さまのためにある」が実践されます。経験から店を見る目は自然と厳しくなります。

そして、「店はお客さまのためにある」が実践されないまま、次のステージに突入しょうとしています。

劇的な変化の時代　2010年


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油外収益

油外収益

油外収益というと特別なように考えている人がいます。

　しかし、お客さまに最良のサービスを提供するには、会社が存続しないとできません。
存続するには適正な利益が必要です。
人が共同体に貢献するには、健康な心身が必要なのと同じです。
石油製品と油外商品はココロとカラダと同じように切り離せません。

　油外収益を含む１リットル当たりの利益×数量が利益のすべてです。
それが低いと、お客さまへの満足なサービスが提供できません。
だから量をたくさん売り、１リットル当たりの利益も高めようとします。

　量が少ないと、１リットル当たりの利益はますます高いものが必要になります。
　量が多いと、１リットル当たりの利益は少し減っても大丈夫です。

　でも、仕入れ価格と売値の差が少ないと、量を多く売っても、

１リットル当たりの利益が少ないので油外収益でカバーすることが大事になります。
こういう状況でやりくりしていくのですが、いま石油製品は高騰して国内の消費量は節約気味です。
だからといって減少状態を受け入れるわけにはいきません。

　だから増えるようにしたい。
増やすには価格競争に打ち勝つことも要求されます。
すると油外収益を増やさないとカバーできません。
やりくりする力が問われます。

　しかし、どうあれ、お客さまに喜んでもらいたいのです。
だから１リットル当たりの利益の追求はいつでもお客さまの満足との戦いです。
仮にいくら安くても、人を傷つける態度、表情、言動があれば、すべての努力が無になります。
それを背負いながらの「１リットル当たりの利益×数量」への挑戦なのです。

当然、お客様の満足度を高める挑戦です。

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